Entwicklung & Historie der systemischen Führung

Forschungsansatz 2016: Das Spährenmodell der systemischen Führung

Sphärenmodell der systemischen Führung – Daniel F. Pinnow 2014

Zur Leitfrage dieser Forschungsarbeit kann […] genommen werden, wie ein sozialpsychologisch-empirisch überprüfbares Führungsmodell aussehen kann, das tatsächlich den Ansprüchen einer dynamischen, komplexen (Unternehmens-)Umwelt gerecht wird. Arbeitsthese einer solchen Führung soll die „Systemische Führungskraft“ sein. Es wird angenommen, dass eine „Systemische Führungskraft“ besser auf die beschriebenen Umweltbedingungen reagieren kann als eine konventionelle.

Einfache Ursache-Wirkungs-Führungsmodelle werden der Komplexität und Dynamik von Systemen nicht gerecht, weil diese von nicht-kontingenten, berechenbaren Zusammenhängen ausgehen und somit ein unterkomplexes Führungsverhalten nahelegen…

Letzte Ausfahrt Führung?

Daniel F. Pinnow, April 2014

Forschungsansatz 2011: Systemische Führung in der Organisation der Zukunft

Systemic Interaction Levels – Leading in an unstable World:

Seven core theses of the systemic leadership:

Das Führungsleitbild besteht aus sieben Kernkompetenzen, die eine Führungskraft mitbringen muss, wenn sie im Kräftequadrat „Ich selbst – mein Unternehmen – mein Team und meine Mitarbeiter – mein Umfeld“ bestehen will. Erfolg hat, wer sich nicht mit Fehlschlägen und Fehlern aufhält, sondern zukunftsorientiert nach vorne schaut, Entscheidungen trifft und Verantwortung übernimmt. Damit dieses Handeln und Entscheiden auch im Einklang mit anderen Systemen, Lebenswelten und Mitmenschen stehen kann, muss die Führungskraft in Kontakt mit anderen sein, das eigene Denken und Tun reflektieren und vor allem gut kommunizieren können. All das geht nur, wenn sie nicht nur mit Zahlen, Daten, Fakten lenken und leiten kann, sondern auch der Gefühlsebene Achtung und Beachtung schenkt. Alles andere als einfach. Aber ein weites Feld, auf dem man sich bewähren kann.

Forschungsansatz 2005: Führungskraft als Teil des Systems

Der systemische Führungsansatz sieht eine Führungskraft vor allem als Teil eines komplexen Systems, das sich fortwährend verändert. Die Kunst des Führens besteht nicht darin, dieses System zu managen, sondern dessen Beziehungen.

Dazu richtet eine systemisch denkende Führungskraft ihre Aufmerksamkeit ganz bewusst weg von den oberflächlichen Symptomen ihres Systems. Der Manager von heute steigt eine Ebene tiefer ein. Er analysiert, welche sachlichen, sozialen und zeitlichen Muster und Prozesse seinem jeweiligen System zugrunde liegen. Mit diesen Erkenntnissen führt er seine Mitarbeiter indirekt und aus dem inneren des Systems heraus – anstatt direkt und von oben.

In diesem Sinne bedeutet Führen, eine Welt gestalten, der andere gerne angehören wollen. So wird aus einem „Machen Sie mal!“ des Geschäftsführers, der dem Berater den Auftrag erteilt, die Mannschaft zu motivieren, ein „Wie kann ich als Geschäftsführer mit meinen Führungskräften und Mitarbeitern zusammen unser Unternehmen fit für die Zukunft machen?“

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